Alkmaar.nl gebruikt cookies.   Ja, ik accepteer alle cookies Cookies instellen en meer informatie

Conclusies Herstructurering WNK

In het rapport is een procesbeschrijving gegeven van de ontwikkelingen rond het WNK vanaf 1 januari 2012 tot 1 mei 2013. De rekenkamercommissie concludeert dat het herstructureringsproces van het WNK in deze periode moeizaam en traag is verlopen. In onze visie is een aantal kernproblemen te benoemen:

Kernprobleem 1: doel uit het oog verloren
De stuurgroep heeft haar sturende rol in het proces onvoldoende ingevuld, zowel wat betreft het doel van het proces (doeltreffendheid) als wat betreft het verloop van het proces (doelmatigheid en rechtmatigheid). Bij de start van het herstructureringsproces voor het WNK hebben de betrokken colleges een helder doel gesteld: een budgetneutrale uitvoering van de Wsw vanaf 2018. De stuurgroep heeft echter onvoldoende gestuurd op dit doel. De projectleiding geeft aan het doel van budgetneutraliteit niet na te streven, omdat de stuurgroep daartoe geen opdracht heeft gegeven. De projectgroep richt zich primair op het vormen van een gezamenlijke sociale dienst voor de bij het WNK betrokken gemeenten.

Bij de keuze voor het model Westerlaken is nooit inzichtelijk gemaakt of en op welke manier het voorgestelde model bijdraagt aan het door de colleges gestelde doel van budgetneutraliteit voor de uitvoering van de Wsw. Deze onduidelijkheid heeft, gezien het belang van dit model in het project, geleid tot onderlinge verdeeldheid tussen de GR-gemeenten. Ook leidde het tot spanningen tussen de projectleiding en de directie van het WNK. Het ontbreken van sturing op een helder, gedeeld doel in het proces leidde tot grote vertraging in het herstructureringsproces.

In het proces lijkt weinig aandacht te zijn geweest voor een inhoudelijke bezinning op de doelgroep, de specifieke ondersteuning die deze doelgroep nodig heeft en wat de Alkmaarse raad (kaderstellend) aan hen wil bieden via het WNK. De kwaliteit van de WNK-dienstverlening is geen reden geweest voor de wens tot herstructurering. De reden voor herstructurering was voornamelijk een financiële. De kiem voor het proces van herstructurering werd gelegd in 2009, toen door de GR-gemeenten en het WNK in het ‘Visiedocument regie en uitvoering van de Wsw in Noord Kennemerland’ een verlaging van de gemeentelijke bijdrage naar €0,- in 2018 werd afgesproken. Hiervoor was een reorganisatie nodig. Door de nieuwe Wet Werken naar Vermogen (WWnV), later de Participatiewet genoemd, en de daarmee gepaard gaande bezuinigingen kreeg dit proces in 2011 prioriteit.

Kernprobleem 2: gebrek aan sturing en daadkracht
Een tweede kernprobleem is dat ook het bestuur van het WNK onvoldoende heeft gestuurd op het besluitvormingsproces. Als gevolg van het ontbreken van deze sturing ligt er in de zomer van 2013 nog steeds geen businessplan voor de toekomst van het Sw-bedrijf. De projectgroep heeft hiervoor opdracht gegeven aan een werkgroep onder voorzitterschap van de algemeen directeur van het WNK bedrijven, maar dit leidde niet tot een businessplan. De projectleiding heeft de rekenkamercommissie laten weten zich niet met de toekomstige bedrijfsvoering van het WNK te willen bemoeien. De stuurgroep respectievelijk het bestuur van het WNK hebben achtereenvolgens 3 externe bureaus opdracht gegeven voor het ontwikkelen van een businessplan, maar ook deze opdrachten hebben geen concreet businessplan opgeleverd. De directie van het WNK wacht ondertussen nog steeds op een opdracht en visie van het WNK-bestuur. Zolang deze er niet zijn, kan de directie van het WNK geen businessplan uitwerken. Door dit gebrek aan sturing en daadkracht van het bestuur is na bijna anderhalf jaar nog steeds niet duidelijk wat er met het Sw-bedrijf gaat gebeuren. Hier hebben alle betrokken partijen last van: de projectgroep kan naar eigen zeggen eigenlijk al 1,5 jaar niet verder met haar werk, de gemeenten in de GR weten niet wat ze met het Sw-bedrijf aan moeten, en de directie van het WNK kan niet de ingrijpende maatregelen nemen die nodig zijn om de begroting sluitend te maken, zolang het bestuur de koers niet heeft bepaald. En niet in het minst: de werknemers van het WNK, die geen zekerheid hebben over hun werkgelegenheid. Het bestuur is hier het geëigende orgaan om deze knopen door te hakken, maar laat dit tot op heden na. De redenen hiervoor lijken met name te zijn dat het bestuur de consequenties van de verschillende keuzes (waaronder model Westerlaken) niet kan overzien en dat de GR-gemeenten het niet eens kunnen worden over wat de beste koers is voor de toekomst van het WNK.

Uiteraard hebben de ontwikkelingen na 1 mei 2013 niet stilgestaan. Zo heeft Berenschot op 22 mei 2013 een Uitvoeringsplan WNK aan het PORA gepresenteerd dat meer duidelijkheid verschaft over de mogelijk te volgen wegen en het doel van budgetneutraliteit meeneemt. Ook is er meer duidelijkheid gekomen over de vorming van de Regionale Sociale Dienst. De planning is dat eind december 2013 de gemeenteraden van de deelnemende gemeenten worden gevraagd in te stemmen met de financiële kaders en in te stemmen met het wijzigen van de gemeenschappelijke regeling WNK Bedrijven in een gemeenschappelijke regeling Sociale Dienst regio Alkmaar. Het onderzoek van de rekenkamercommissie omvatte de periode 1 januari 2012 tot 1 mei 2013.

Kernprobleem 3: verwarring alom niet uit de weg geruimd
Bij de start van het project heeft de stuurgroep aan de projectgroep opdracht gegeven om na te denken over de mogelijke wijzen van herstructurering van het WNK. De projectgroep heeft model Westerlaken voorgesteld (zie pag. 21 van bijlage 1) zonder aan de stuurgroep duidelijk te maken wat hiervan de consequenties zullen zijn voor het WNK: gaat het om een ‘knip’ of om een ontvlechting en wat betekent dit concreet voor de toekomst van het Sw-bedrijf? Hierover ontstond al vanaf het eerste go/no-go moment verwarring, hetgeen de onderlinge relaties behoorlijk onder spanning heeft gezet. Zo hebben enkele GR-gemeenten als gevolg van deze verwarring niet ingestemd met de voorgestelde keuze van model Westerlaken. De projectleiding stelt dat de bedrijfsvoering van het WNK de autonomie is van het WNK-bedrijf zelf. De projectgroep ziet hierin voor zichzelf geen taak. Het is opvallend dat de projectleiding model Westerlaken heeft geïntroduceerd, maar geen bijdrage lijkt te (willen) leveren aan het ophelderen van de verwarring die rondom dit model is ontstaan . De stuurgroep heeft deze opstelling van de projectgroep zonder meer geaccepteerd.

Kernprobleem 4: taken en bevoegdheden liepen door elkaar heen
Bij de start om tot een herstructureringsplan voor het Sw-bedrijf te komen, was sprake van een duidelijke verdeling van rollen, taken en verantwoordelijkheden. Er was een stuurgroep die de richting en inhoud van het herstructureringsproces moest bepalen, een projectgroep die de stuurgroep hierbij moest adviseren, en een werkgroep die het plan moest ontwikkelen. Daarbij lag de eindverantwoordelijkheid voor het herstructureringsproces bij de individuele colleges van de GR-gemeenten. De externe procesbegeleider moest als een verbindende schakel alle onderdelen van de projectstructuur procesmatig aan elkaar verbinden. In de projectuitvoering is echter niet strak de hand gehouden aan deze taakverdeling. De vooraf afgesproken verdeling van rollen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden is in de praktijk niet nageleefd.

Kernprobleem 5: Alkmaarse raad speelde geen rol
De Alkmaarse raad heeft in de periode 1 januari 2012 tot 1 mei 2013 feitelijk geen rol gespeeld in het proces. De raad heeft geen andere kaders gesteld voor het project dan een budgetneutrale uitvoering van de Wsw in 2018 door in 2009 het visiedocument en de gemeentelijke programmabegroting op dit punt vast te stellen. Het college rapporteerde ondanks het budgetneutrale kader dat de raad heeft gesteld, tóch elk jaar tekorten zónder die goed te kunnen verklaren. De raad heeft vragen gesteld, maar het college beantwoordde deze vragen niet of slechts summier. Bovendien werd informatie te laat ontvangen en werden raadsstukken door het college vaak niet ter besluitvorming maar ter kennisname aangeboden. Als het college de raad toch verzocht te besluiten over voorgelegde voorstellen, deelde het college (volgens raadsleden) mede dat de raden van de andere GR-gemeenten al hebben ingestemd en dat afwijzing van het voorgelegde voorstel dus eigenlijk niet meer mogelijk was, ook gezien de tijdsdruk. De raad ervaart hierdoor feitelijk geen keuze te hebben en dus geen beleidsinvloed. Al met al heeft de raad onvoldoende inzicht in de wijze waarop het WNK-beleid tot stand is gekomen en welke keuzemogelijkheden er zijn bij het stellen van de beleidskaders. De raad ervaart dat zij weinig invloed kan uitoefenen en geen grip heeft op het WNK-beleid.
  

De bovengenoemde vijf kernproblemen leiden gezamenlijk tot: 

  1. Vertraging in het proces: feitelijk kon geen enkele van de betrokken partijen aan het eind van de onderzoeksperiode verder met het proces van herstructurering van het WNK: de directie van het WNK wacht op een duidelijke opdracht, de gemeenten in de GR kunnen (nog) niet eenduidig en eensgezind een ‘go’ geven en weten niet wat ze met de toekomst van het Sw-bedrijf aan moeten, en de projectgroep kan niet verder met de uitrol en implementatie van het project. Er is zo een patstelling ontstaan waarin niemand beweegt en een extern rapport (Berenschot) uitkomst moet bieden.
  2. Moeizame onderlinge verhoudingen tussen betrokken partijen: uit de in het kader van dit onderzoek gevoerde gesprekken blijkt het ontbreken van onderling vertrouwen en (daaruit voortvloeiend) commitment aan het project. Het risico bestaat dat gemeenten uit de GR stappen en naar een andere Sw-organisatie gaan.

Laatste wijziging: 28 november 2013

Deel deze pagina via: